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C√≥mo vencer a la ‚Äúgran renuncia‚ÄĚ

Centrarse en el reconocimiento en lugar de en la renuncia puede ayudar a aliviar los desafíos actuales de la fuerza laboral en la manufactura. Los empleadores deben centrarse en la flexibilidad, el desarrollo de habilidades y el trabajo significativo.

La 'gran renuncia' conduce a algo más grande: una nueva responsabilidad compartida entre empleados y empleadores para crear un lugar de trabajo 'nuevo y normal' en la manufactura.
La "gran renuncia" conduce a algo m√°s grande: una nueva responsabilidad compartida entre empleados y empleadores para crear un lugar de trabajo "nuevo y normal" en la manufactura.

Hace poco le√≠ una publicaci√≥n interesante de "gran renuncia" de Matt Fieldman, director ejecutivo de America Works, sobre trabajadores que est√°n renunciando voluntariamente a sus trabajos en n√ļmeros r√©cord. Fieldman se√Īala que el apodo de gran renuncia se centra demasiado en los empleados y evoca im√°genes estereotipadas y poco halagadoras de los trabajadores. Pero sospecha que hay algo mucho m√°s grande y transformador en juego: una nueva responsabilidad compartida entre empleados y empleadores para crear un lugar de trabajo "nuevo normal" en la manufactura. Sugiere un apodo alternativo, el "gran reconocimiento", que, seg√ļn √©l, es mejor para capturar c√≥mo tanto los empleados como los empleadores est√°n aprendiendo y evolucionando en una b√ļsqueda para abordar los desaf√≠os disruptivos en el lugar de trabajo y revertir la tendencia al alza en las renuncias, todo con la esperanza de llenar algunos de los casi 900.000 puestos de trabajo disponibles en la industria manufacturera en la actualidad.

Para los trabajadores de la industria manufacturera, el gran reconocimiento equivale al deseo de flexibilidad en la programaci√≥n del trabajo, flexibilidad laboral que desarrolla m√ļltiples habilidades y capacidades, oportunidades de trayectoria profesional m√°s claras y movilidad, mejores condiciones de trabajo, trabajo significativo y una redefinici√≥n del equilibrio entre la vida laboral y personal con mayor √©nfasis en c√≥mo viven sus vidas, especialmente con la necesidad de m√°s tiempo libre.

Para los empleadores en la manufactura, el enfoque del gran reconocimiento es el compromiso de los empleados (cómo empoderar, habilitar y conectar a los empleados con sus empresas), una mayor atención a las necesidades de los empleados durante todo el ciclo de vida del empleado, mejorar la calidad del trabajo y las condiciones laborales en una variedad de formas, innovación y creatividad en torno a nuevas formas de pensar sobre la dinámica del lugar de trabajo y, por supuesto, la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo.

Un mensaje predominante en el gran reconocimiento es el mayor enfoque y el firme compromiso con la transformación cultural, un verdadero cambio cultural, que se requiere para los empleadores si esperan ser competitivos en el reclutamiento y retención de estos trabajadores "nuevos normales".

El compromiso de los empleados juega un papel clave en la comprensi√≥n del gran reconocimiento. Seg√ļn el informe State of the Global Workplace: 2021 de Gallup, hay una tasa de participaci√≥n global del 20 al 34 % en Estados Unidos y Canad√°. La implicaci√≥n aqu√≠ es que la mayor√≠a de los empleados no est√°n comprometidos o est√°n activamente desvinculados. Seg√ļn lo medido por la p√©rdida de productividad, la alta rotaci√≥n y los altos costos de reemplazo de empleados, la desvinculaci√≥n puede ser costosa.

Uno de los hallazgos clave en estos datos de Gallup es que el gran reconocimiento es menos una cuesti√≥n de pago y m√°s una cuesti√≥n de lugar de trabajo. Entonces, ¬Ņqu√© se puede hacer para mejorar el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo? M√°s importante a√ļn, ¬Ņqu√© est√°n haciendo los fabricantes de alimentos y bebidas al respecto ahora?

Para responder a estas preguntas, el Instituto FSO recurrió al marco de compromiso de la fuerza laboral de la red de liderazgo OpX de PMMI, que describe lo que los fabricantes pueden hacer para mejorar el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo. A partir de eso, OpX implementó una Encuesta de evaluación de la salud de la manufactura sobre el compromiso de la fuerza laboral para los fabricantes de alimentos y bebidas para determinar qué están haciendo con respecto al compromiso. Los hallazgos preliminares de los participantes de la encuesta CPG se destacan a continuación.

Empoderamiento

Para empoderar a los empleados en el lugar de trabajo, los fabricantes pueden enfocarse en darles la autoridad para asumir responsabilidades, responsabilizar a otros, tomar decisiones, asumir riesgos, emprender acciones, marcar la diferencia, brindar aportes y desafiar las normas culturales. Algunos hallazgos clave incluyen:

¬∑        Asumir riesgos: los encuestados est√°n divididos en partes iguales con respecto al fomento de la asunci√≥n de riesgos por parte de sus empresas para cumplir con la estrategia comercial. A medida que se fortalecen otros atributos del compromiso, la asunci√≥n de riesgos tiende a volverse m√°s aceptable, ya que se impulsa una mayor responsabilidad hacia los individuos y los equipos.

¬∑         Actuar y marcar la diferencia: los encuestados reportan niveles relativamente altos de compromiso con respecto a la acci√≥n y el marcar la diferencia, para hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo y para desarrollar nuevas ideas y ejecutar planes de acci√≥n.

¬∑         Brindar aportes y desafiar las normas culturales: los encuestados obtienen altas calificaciones por dar y recibir comentarios positivos/negativos y por trabajar para comprender las perspectivas de los dem√°s para garantizar la entrega de las mejores soluciones.

Habilitación

Para habilitar a los empleados en el lugar de trabajo, los fabricantes pueden centrarse en desarrollar habilidades funcionales (gestión, liderazgo, técnicas) e interpersonales (autoconciencia, pensamiento colaborativo, pensamiento sistémico, adaptabilidad) y proporcionar los recursos necesarios (herramientas, procesos, información, atención al cliente, requisitos). Algunos hallazgos clave incluyen:

¬∑         Capacitaci√≥n y desarrollo profesional a largo plazo: los encuestados informan que sus empresas son mejores en capacitaci√≥n t√©cnica, pero muchas menos brindan un plan de desarrollo personal a largo plazo (piense: trayectoria profesional) para satisfacer las necesidades del individuo y el negocio.

¬∑         Herramientas, procesos e informaci√≥n: los encuestados informan un apoyo razonablemente bueno de sus empresas con respecto a las herramientas y los procesos para hacer su trabajo, pero tengan en cuenta que la informaci√≥n que necesitan no siempre es tan f√°cil de acceder como deber√≠a ser.

¬∑         Requisitos del cliente: los encuestados se dividen equitativamente en cuanto a la eficacia de sus empresas al revelar c√≥mo su desempe√Īo se relaciona con los requisitos y la satisfacci√≥n del cliente, dej√°ndolos menos conectados con el desempe√Īo general de la empresa.

Conexión

Para conectar a los empleados con el lugar de trabajo, los fabricantes pueden prestar especial atenci√≥n a la adecuaci√≥n (rol, inter√©s, actitud, aptitud, orientaci√≥n al equipo) del empleado al estado del negocio (visi√≥n, estrategia, metas, objetivos) y al desempe√Īo general del negocio (m√©tricas, KPIs, procedimientos est√°ndar, trabajo est√°ndar). Algunos hallazgos clave incluyen:

¬∑         Rol individual y compromiso con una cultura de involucramiento: muchos encuestados informan que sus empresas hacen un buen trabajo ayudando a las personas a comprender c√≥mo su rol contribuye al panorama general y est√°n comprometidos con una cultura de compromiso, pero hay espacio para mejorar.

¬∑         Visi√≥n convincente: los encuestados son ambivalentes acerca de la fuerza de la visi√≥n de sus empresas (convincente y f√°cil de entender) para motivarlos a contribuir a algo m√°s grande que ellos mismos.

¬∑         Compartir metas/objetivos y el v√≠nculo con el desempe√Īo de la empresa: la mayor√≠a de los encuestados informan que las metas y los objetivos no siempre son claros, y a√ļn menos claro es su v√≠nculo con el rendimiento de la planta y la estrategia general de la empresa y las necesidades comerciales.