Mujeres, e-commerce y tecnología colaborativa impactan en nueva manera de trabajar

Un panel de expertas de la Packaging & Processing Women’s Leadership Network habló en PACK EXPO 2021 de las mujeres y el trabajo remoto, y de las soluciones para adaptarse a las tendencias de compra de los consumidores en la era de la pandemia.

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Durante PACK EXPO Las Vegas 2021, un panel de cinco mujeres de expertas abordó varios temas clave, incluida la inclusión y la diversidad, el cambio en la era de la pandemia al comercio electrónico y las nuevas herramientas y formas de trabajo que están dando forma al lugar de trabajo para los próxima generación. Estas mujeres eran:

-         Tracey Noonan, directora ejecutiva de Wicked Good Cupcakes

-          Sharron Gilbert, presidenta y directora ejecutiva de Septimatech

-          Jan Tharp, presidente y director ejecutivo de Bumble Bee Foods

-          Yolanda Malone, VP Global RD Foods PKG, PepsiCo

-          Stephanie Neil, editora en jefe, OEM Magazine, PMMI Media Group, moderadora del grupo.

Stephanie Neil, editora en jefe, de OEM: Quiero presentar nuestro panel muy rápido. Tracey Noonan, directora ejecutiva y cofundadora de Wicked Good Cupcakes, inc. Junto a Tracy está Sharon Gilbert, presidenta y directora ejecutiva de Septimatech. También es copresidenta de Women's Packaging and Processing Leadership Network. Junto a Sharon está Jan Tharp, presidenta y directora ejecutiva de Bumble Bee Foods Company y nuestra otra copresidenta de la Women's Packaging and Processing Leadership Network. Junto a Jan está Yolanda Malone, vicepresidenta de I + D de alimentos y envases de PepsiCo. Gracias por acompañarnos, señoras.

Así que comencemos con el tema: El nuevo mundo del trabajo. Y obviamente, durante los últimos 18 meses o más, todos hemos tenido que trabajar de manera muy diferente. Trabajamos de forma remota, llevamos cubrebocas. Entonces, ¿cómo mantiene una empresa una cultura positiva y productiva con este entorno de trabajo híbrido y algo distante? Y Jan, voy a empezar contigo para responder esa pregunta porque sé que hemos hablado mucho sobre esto.

Jan Tharp, presidente y director ejecutivo de Bumble Bee Foods Company: Sí, es una gran pregunta. Y creo que cuando hablo, a menudo hablo, con frecuencia de todos modos, de abrazar la palabra "y", y específicamente abrazar "y", ya que se encuentra entre dos ideas opuestas. Y lo que quiero decir con esto es que si nos fijamos en nuestra empresa y en algunas de las cosas por las que hemos tenido que pasar, y al mismo tiempo sufrimos un daño significativo en la reputación de la marca, una quiebra, una venta de la empresa, también ganamos el mejor lugar de trabajo en San Diego durante esos años.

Así que mantuvimos juntas esas dos verdades. Y la cultura es tan importante para nuestro negocio. Y ahora avanzamos rápidamente hacia este nuevo mundo, y su pregunta es realmente válida. ¿Cómo sostienes la verdad de que vivimos en tanta ambigüedad en este momento, y todavía nos aferramos a la cultura, nos aferramos a todas las cosas que nos ayudaron a atravesar algunas de nuestras aguas turbulentas? Y es extremadamente difícil, pero creo que la respuesta es flexibilidad.

Y tenemos que entender que ahora mismo no hay un libro de reglas. No hay nada ahí fuera que nos diga cómo vamos a maniobrar para probar esto. Es casi como pintar con tiza bajo la lluvia. Lo que pensaste que iba a ser el caso ayer, pasas al mañana y es algo diferente. Y entonces creo que tener esa flexibilidad y poder maniobrar, observar, ver qué está pasando, nos ayudará con nuestra cultura.

Stephanie Neil: Sharon, ¿quieres compartir la visión de lo que ha estado sucediendo en Septimatech al respecto?

Sharron Gilbert, presidente y director ejecutivo de Septimatech: Sí. Cuando entramos en la pandemia, nadie, como dice Jan, tenía un manual de acciones. La cultura en nuestra empresa es muy fuerte y muy importante. Tuvimos que avanzar y apoyarnos en la creatividad. ¿Cómo mantenemos algunas de las cosas culturales que haríamos en una organización en términos de cumpleaños y aniversarios especiales? Y cuando tenemos reuniones navideñas, realmente creamos en términos de cómo podemos seguir adelante. Teníamos que ser muy persistentes. Había mucha información que nos llegaba como organización. Y filtrar eso en términos de ser relevante para nuestra organización fue parte de la creación de esa cultura. Y permitió a la gente, no a la jerarquía, nadie tenía la fórmula correcta.

La autonomía basada en el equipo fue realmente importante para que todos pudieran unirse y crear algunas soluciones. Y luego, lo más importante fue el respeto, una cultura de respeto. Porque todos tienen sus opiniones diferentes sobre lo que estaba pasando, y escucharse unos a otros, colaborar de verdad y hacer lo mejor por los demás. Porque queríamos asegurarnos de que todos estuvieran a salvo. Queríamos asegurarnos de que sus familias estuvieran a salvo. Necesitábamos crear una cultura que nos permitiera servir a nuestros clientes de formas diferentes a las que lo habíamos hecho antes.

Y luego también somos una empresa que transciende fronteras que intenta sortear las restricciones en las fronteras para entrar y ayudar también a atender a nuestros clientes. Entonces, la cultura era, realmente la gente que estaba a la altura de las circunstancias a través de esa adversidad, era realmente importante para nosotros.

Stephanie Neil: Y Yolanda, quiero hablar contigo porque también estás dirigiendo un equipo global. Así que quiero hablarles sobre cómo manejan eso, pero PepsiCo acaba de tener una nueva iniciativa: Work That Works.

Yolanda Malone, vicepresidenta de I + D de alimentos y envasado de PepsiCo: Sí.

Stephanie Neil: ¿Puedes hablar un poco de lo que eso significa?

Yolanda Malone: ​​Sí. Al escuchar a nuestros asociados, como mencionó, se han producido muchos cambios durante el último año y medio. Y lo que intentamos hacer es asegurarnos de conectarnos con los empleados, recibimos comentarios y entendemos cuáles han sido algunos de los desafíos, qué están buscando en la experiencia laboral, mientras seguimos creando la cultura que realmente tiene PepsiCo a nivel mundial.

Nuestras culturas pueden ser únicas por país y por cultura al mismo tiempo. Pero Work That Works es realmente una oportunidad para permitir que los empleados tengan mucha más flexibilidad, como mencionaste, no necesariamente para estar en la oficina todo el tiempo, sino también para trabajar con sus gerentes. Y es realmente una oportunidad en la que los gerentes tienen mucha libertad para trabajar con sus asociados a nivel individual, lo que permite que aún tenga que venir a la oficina y estar conectado a una oficina, pero no todos los días.

¿Se adapta a su entorno de trabajo? Si necesitas reunirte con tu equipo, ¿puedes hacerlo con algunas de las herramientas que tenemos? Así que es realmente emocionante. Y a medida que nos embarcamos en ello, estoy seguro de que evolucionará aún más. Y tenemos que ser sensibles a dónde está en el mundo, como la cultura global, pero bastante emocionante.

Stephanie Neil: Tracey, trabajas con muchos fabricantes por contrato, ¿verdad?

Tracey Noonan, directora ejecutiva y cofundadora de Wicked Good Cupcakes, inc .: Sí.

Stephanie Neil: ¿Es difícil manejar esas relaciones en general, imagínate durante la pandemia?

Tracey Noonan: Tenemos fabulosos co-profesionales con los que trabajamos. Y realmente descubrimos que apoyarlos y sentir empatía por lo que estaban pasando era la clave para mantener una buena relación de trabajo. La panadería se consideraba una industria esencial, por lo que se les permitió permanecer abiertos. Y tengo que decir que tomaron en consideración lo que sentían sus empleados, cómo se sentían, y trataron de trabajar en torno a quién se sentía cómodo y quién no.

Para nosotros, era más tener una comunicación realmente buena y comprender si algo se retrasaría y si era necesario un período de tiempo prolongado para recibir el producto.

Stephanie Neil: De modo que permitimos que más empleados trabajasen de forma remota. Y, Jan, sé que estás contratando gente en todo el mundo. Si alguien decide vivir y trabajar de forma remota, ¿está renunciando a oportunidades en la empresa?

Jan Tharp: Sí. Creo que eso es algo que todos estamos tratando de averiguar. Entonces, durante la crisis del COVID, hemos contratado a varias personas dentro de la empresa a niveles ejecutivos. Estamos ubicados en San Diego, y la mayoría de esas personas no están obligadas a mudarse a San Diego. Así que en realidad nos ha abierto un nuevo mundo de talentos.

Y cuando miramos eso, y pensamos, bueno, ¿cómo nos volvemos mejores y más brillantes? Bueno, es posible que los mejores y los más brillantes no quieran mudarse a San Diego. Lo que ha hecho el COVID, creo, realmente ha desdibujado las líneas entre el trabajo y nuestra vida hogareña. Creo que todo el mundo, en algún nivel, ha dado un paso atrás y ha reevaluado el trabajo y su vida familiar. Como dije en las llamadas, sé más sobre las personas que trabajan para la empresa y ellos saben más sobre mí de lo que hubiéramos conocido antes de COVID.

Estás en una llamada, podría decirte, hablo con un señor llamado Mike. Su esposa enciende la licuadora cada vez que hablamos. Es como, está bien, sé que ella toma su batido de proteínas alrededor de las diez en punto todos los días.

Así que tienes este mundo, pero tenemos que aceptar el hecho de que este no es el mismo mundo en el que vivíamos hace dos años. Y creo que estamos en medio de eso. Si miras al COVID como un libro, hay capítulos del libro y creo que estamos en algún lugar en el medio. Y no tengo todas las respuestas, pero sé que tenemos una gran oportunidad para permitir que las personas sean las mejores versiones de sí mismas, darles la flexibilidad y decir: "¿Sabes qué? Echa un vistazo. Hay mucho negativo con COVID, pero centrémonos en lo positivo".

Lo positivo para nosotros es que hemos podido atraer talentos tipo estrellas de rock a nuestra empresa al ser un poco más abiertos con respecto a dónde la gente realmente hace ese trabajo. ¿Eso les impedirá tener oportunidades? No. Creo que eso lleva a otra discusión sobre cómo eres efectivo en este nuevo mundo laboral. Es diferente. Si ya no se está en la sala de juntas y se está en una computadora, es una caja de herramientas diferente. Así que creo que eso realmente ejerce un poco más de presión sobre el miembro del equipo para que diga: "Si quieres vivir en la Antártida y tienes una conexión a Internet, no tengo que saber que estás viviendo en Antártida, y todavía puedes ser tan eficaz, entonces voy a aceptar eso ".

Entonces, creo que realmente se ha convertido en una discusión sobre cómo maniobrar este nuevo mundo de trabajo remoto.

Stephanie Neil: Está bien. Entonces, ¿cómo lidera usted en este nuevo mundo laboral? ¿Cómo lidera el equipo global, Yolanda, cuando trabaja de forma remota?

Yolanda Malone: ​​Son muchos Zooms. Hay muchos Zooms. No, y les digo que eso es lo único que echo de menos, es ver a mi equipo cara a cara en todo el mundo. Pero como líder, comprender dónde se encuentran y estar disponibles. Y creo que ese es uno de los elementos más importantes que configuré para mí mismo: si hablo con mi equipo en China, estaré en su zona horaria.

Así que pueden ser las nueve de la noche para mí, pero es su día, es su día de trabajo para mi equipo en India. Así que creo que cuando tienes un equipo global, y eres el líder de un equipo global, y te sientes tan remoto y, a veces, en muchos países, ni siquiera podían salir de la casa, donde teníamos un poco más de libertad. Saber que a su líder le importa cómo les está yendo, y acercarse y tener esas reuniones cara a cara. Y ni siquiera necesariamente hablando de los proyectos, o del trabajo, sino de cómo está el equipo, y ver todas las caras.

Veo más gente ahora. Y esa oportunidad como líder me llena el corazón, porque puedo ver sus caras, puedo ver sus antecedentes y también puedo ver a sus hijos y a sus perros. Pero te diría como líder, incluso a través de esto, estar disponible para tu equipo en el momento en que te necesitan, es una de las cosas que creo que les ayudará a sentirse un poco más estables.

Stephanie Neil: Sharron, ¿cómo gestionas la colaboración y mantienes la productividad, especialmente en un entorno de trabajo en el que tiene que estar ahí, tiene que ser práctico? Pero, ¿hay otras herramientas o tecnologías que haya implementado como resultado de la pandemia, o tal vez haya acelerado su adopción debido a lo que sucedió durante el año pasado?

Sharron Gilbert: Sí. Tuvimos que confiar realmente en diferentes herramientas y tecnologías para nuestro equipo. La adopción de Microsoft Teams, estoy seguro de que todos lo han hecho, pero eso realmente nos hizo avanzar hacia esa colaboración. Y no solo la colaboración interna entre empleados, sino también con nuestros clientes.

Cuando tenemos discusiones sobre proyectos y revisiones de diseño, y luego revisiones de instalación, y todo ese proceso, hubo una conexión realmente buena con nuestros clientes. Y luego nuestra presencia en línea realmente, a través de PMMI, y el año pasado cuando PACK EXPO Chicago, todos nos volvimos virtuales. ¿Y cómo navegas por eso?

Y desde entonces, realmente hemos aumentado nuestra presencia en línea. Y cuando hay personas que trabajan de forma remota, necesitamos hacerles llegar esa información y ellos deben traerla de vuelta. Entonces, toda la infraestructura de esa colaboración y estructura de archivos, simplemente hicimos mucho trabajo e inversión en ese lado del negocio.

Stephanie Neil: Entonces, al tener presencia en línea, obviamente la gente está comprando de manera diferente ahora. Entonces hay mucho comercio electrónico, muchas compras en línea. Y Tracey, sé que dices que tu esposo, Scott, te ayudó mucho porque el sitio web era muy bueno. Pero, ¿cuál fue tu experiencia durante el año pasado con las compras en línea? ¿Sientes que eso fue parte del éxito de la organización?

Tracey Noonan: Es algo tan agridulce porque mientras nosotros estábamos triunfando y prosperando, otras personas no. Así que, créanlo o no, esa fue una discusión que siempre tuvimos y siempre estuvo en primer lugar en nuestra mente.

Nosotros, en ese momento, solo estábamos en línea. Habíamos cerrado nuestra ubicación de Fennial Hall, y habíamos cerrado nuestra tienda de magdalenas años y años antes. Así que fue remoto en línea. Mi esposo desarrolló una plataforma llamada Pronto, que realmente era para ayudar a las empresas que sentían que necesitaban hacer algo por sus empleados, ya fueran fiestas virtuales o enviando regalos de cumpleaños. Y para facilitar las cosas, creó Pronto y todas las personas que necesitaban hacer un pedido era una dirección de correo electrónico.

Y fue brillante porque no sé ustedes, pero no conozco la dirección de nadie. No sé si se van de vacaciones y no sé si tienen alergias alimentarias. Entonces, para enviar esto, lo que llamamos la tarjeta de regalo con esteroides, todo lo que necesita es su dirección de correo electrónico. Les enviaste la tarjeta de regalo. "Oye, te estoy enviando un paquete de regalo".

Y todos podían entrar, elegir la fecha de entrega, los sabores que querían y poner su propia dirección de casa. Así que esto realmente facilitó las compras en línea para las personas. Eso y el hecho de que éramos muy conscientes de nuestro grupo demográfico, que en su mayoría son mujeres, de entre 20 y 60 años. Y tenía que ser fácilmente navegable para que la gente entrara y comprara, no solo entrara y se perdiera.

Stephanie Neil: Ahora que hay más compras en línea, de hecho, recibo grandes paquetes de atún Bumble Bee en mi casa. ¿Cómo cambia como organización, como fabricante, para adaptarse a la presencia del comercio electrónico? ¿Has tenido que hacer las cosas de otra manera?

Jan Tharp: Sí, si usted es una empresa como la nuestra, somos una empresa de fabricación de productos enlatados en su mayoría, de 129 años. Pero al observar lo que pasó con el COVID, y todos los canales de distribución aumentaron. Pero el comercio electrónico fue el que más aumentó. Subió un 58%, en comparación con el comercio minorista general de clubes masivos. Ha bajado un poco, pero sigue siendo significativamente más alto que cualquier otro canal de distribución con respecto a los comestibles.

Y así nos obligó a mirarlo. Y piensa que nuestro principal producto para el atún es una caja de 48 unidades. ¿Cuántos, pediste en una caja de 48?

Stephanie Neil: Sí.

Jan Tharp: Sí, la mayoría de la gente no quiere 48 latas de atún. Así que tenemos que encontrar una manera de hacerlos más pequeños. Sus ofertas, su variedad en línea, terminan siendo un poco diferentes. Y luego debes pensar en la dinámica de costos de la misma. Entonces, una lata de atún se vende por alrededor de un dólar. Y mira el costo del flete para llevar esa lata de atún a su casa, es una inversión que estamos haciendo.

No ganamos dinero con el comercio electrónico. Perdemos dinero. Pero la idea es intentar salir y, finalmente, descubrir cómo podemos convertir eso en un negocio rentable. Pero eso es un desafío. No creo que sea lo único. No creo que sea un desafío específico para nosotros. Creo que muchas empresas fabricantes de productos de consumo están tratando de averiguar cómo lo hacemos. ¿Y cómo lo hacemos de manera que eventualmente sea rentable?

Stephanie Neil: Quizás sea una buena pregunta para el experto en I + D. ¿Tienes que pensar en cómo rediseñarías las cosas debido a lo que está sucediendo?

Yolanda Malone: ​​Bueno, nuestro negocio principal son las papas. Y las papas fritas se quiebran cuando las pones en una bolsa. Entonces, para nosotros, tenemos que poner mucho alrededor del empaque, cómo enviarlo, si van en combinación con latas de atún o detergente para platos. Y realmente estructurar esto, de manera rentable.

Y adhiriéndose incluso a algunas de las empresas como Amazon que tienen departamentos específicos para enviar nuestros productos, asegúrese de que hagamos las pruebas y de que nuestro equipo esté configurado. Y, por lo tanto, también comprenden qué pruebas se deben realizar para estar calificados. Porque también vimos un crecimiento significativo durante el COVID, con personas que realizaron pedidos en línea. Y nuestro equipo se enfrentó al desafío de ser realmente más eficiente, de reducir los costos, de modo que pudiéramos publicarlo más rápido y abastecer a los consumidores que buscaban esto, porque no estaban comprando.

Stephanie Neil: Correcto. Sharron, ¿cómo han cambiado las cosas para ustedes en el lado de los fabricantes de equipos originales y en los problemas de la cadena de suministro? Y hablamos de grandes interrupciones en la cadena de suministro. ¿Qué significa esto para ti?

Sharron Gilbert: Ha sido mucho. Estamos notando retrasos con nuestros clientes en cuanto a sus proyectos. Trabajar, realmente significa que tenemos que estar realmente conectados con nuestros clientes. ¿Y cómo podemos seguir ayudándoles a hacer sus lanzamientos de productos y colaborar realmente con ellos? Así que estamos haciendo lanzamientos de pedidos por adelantado en términos de obtener materiales. Estamos revisando nuestros inventarios y realmente nos enfocamos en aquellos materiales que son más, usamos mucho y nos deshacemos de algunos de los otros unos.

Pero colaborando mucho más adelante en términos de nuestros proveedores, y tratando de encontrar las mejores formas en las que no podemos perder el ritmo en términos de nuestros plazos de entrega con nuestros clientes. Y porque tienen lanzamientos de productos, tienen fechas. Entonces, tenemos que ser realmente creativos y muy diferentes en términos de nuestra gestión y nuestro inventario.

Stephanie Neil: Claro. Así que quiero cambiar de tema para hablar más sobre atraer a más mujeres al lugar de trabajo de fabricación. Entonces, un estudio reciente de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, que se llevó a cabo en marzo y abril pasados, preguntó a unas 1500 mujeres que se identificaban como las principales cuidadoras de niños menores de 18 años, si iban a volver al trabajo.

De las mujeres que perdieron sus trabajos debido a la pandemia o dejaron de trabajar para cuidar a los niños, el 69% no planea regresar al trabajo. Entonces, ¿cómo pueden las empresas incentivar a las mujeres para que regresen al lugar de trabajo?

Voy a dejarlo ahí para que cualquiera de ustedes participe con alguna idea. Ya estamos en una crisis de habilidades. Ya tenemos un problema. Y hemos estado tratando de atraer a más personas a esta industria. Y ahora escuchamos que ni siquiera volverán al lugar de trabajo debido a otras circunstancias. ¿Hay algo que podamos hacer como industria, como empresa, para que más mujeres regresen a la fuerza laboral?

Jan Tharp: Empezaré. Si nos fijamos en pre COVID y nos fijamos en la fabricación, todo se trataba de personalización y de encontrar productos que fueran muy individualistas. Si pudieras tomar ese pensamiento y trasladarlo a recursos humanos y decir: "¿Sabes qué? Vamos a ser muy individualistas. Vamos a ser muy personalizados en la forma en que salimos y atraemos talento", porque todos es diferente.

Y lo miras y dices: "Está bien, esta persona tiene hijos. Es posible que necesiten un entorno de trabajo diferente. Es posible que necesite diferentes horarios de trabajo". Y puedes ser flexible con eso. Y creo que puedes atraer gente. Creo que es cuando eres rígido, o piensas que es una talla única para todos, espero que si algo sale de COVID nos demos cuenta de que no existe una talla única para todos. Simplemente no es así.

Por eso, debemos comprender y aceptar que todos y cada uno de nosotros somos diferentes. Puede que tengamos exactamente el mismo trabajo, pero no lo vamos a abordar de la misma manera que nosotros, nuestras familias son diferentes, nuestros valores pueden ser diferentes. Y creo que si podemos empezar a analizar, darle la bienvenida a eso y aceptarlo, entonces verá que la gente vuelve a la fuerza laboral. Tienes que derribar barreras.

Stephanie Neil: Claro. Y hablamos mucho sobre diversidad e inclusión y tener eso como parte de la organización, ¿es el mismo tipo de mentalidad que tiene PepsiCo?

Yolanda Malone: ​​Son ambos. Tenemos una enorme agenda de DNI, porque nuestra corporación realmente reconoció que tenemos una brecha de mujeres líderes, afroamericanas, líderes hispanas en la organización, tanto hombres como mujeres. Y es parte de la cultura de tener el diálogo de lo que falta. ¿Cómo nos conectamos en la comprensión?

Pero también, como dijiste, se trata de  flexibilidad. ¿Cómo es el trabajo para ti con un trabajo para avanzar? ¿Qué estás buscando? Y ser flexible y comprensivo. Y creo que la cultura realmente ayuda a establecer eso. Cuando piensas en venir al trabajo y cuáles son mis oportunidades, pero avanzar por el camino mientras hablas.

Y creo que para PepsiCo, eso es lo que nos esforzamos por hacer es asegurarnos de que no solo estamos diciendo que es realmente bueno tener un equipo de liderazgo diverso, en realidad estamos progresando y demostrando que lo tomamos en serio. Estamos contratando más líderes que son talentos negros e hispanos. Los mostramos dentro de nuestras filas, en nuestros tableros, a medida que hacemos algunos cambios importantes.

Así que es una evolución, porque muchas empresas buscan cambiar. Están reconociendo dónde han estado y no es un buen lugar.

Stephanie Neil: Claro. Sharron, conozco su empresa, se centra mucho en la cultura. ¿Existe algún programa o iniciativa para tal vez contratar una fuerza laboral más diversa?

Sharron Gilbert: Sí, siempre buscamos diversidad en nuestra fuerza laboral. Y estamos llegando a las diferentes escuelas que son locales para nosotros, tratando de armar algunos programas, pero también trabajamos con nuestros empleados. También es a través de los referidos. Y como decía Jan, la flexibilidad en el lugar de trabajo, el trabajo compartido, a tiempo parcial, ya no necesariamente de 9 a 5, de lunes a viernes, es 24 horas al día, 7 días a la semana. ¿Y qué funciona mejor para sus familias?

Y no es necesariamente que estemos encontrando a las mujeres que necesitan algo de apoyo, también son muchos nuestros homólogos masculinos, quienes también están tratando de hacer malabarismos con la familia. Así que de nuevo, intento ser realmente creativo. Y las escuelas parecen ser una gran parte de esto. Y luego el boca a boca.

Stephanie Neil: Entonces, el Instituto de Manufactura dijo recientemente que necesitamos más mujeres como mentoras de mujeres, porque una mentora entenderá que negociar un salario puede ser diferente para una mujer o un hombre. Entonces, ¿crees que los hombres pueden orientar eficazmente a las mujeres? Y Tracey, basándome en tu experiencia con Mr. Wonderful y Marcus Pamonus, te preguntaré eso primero.

Tracey Noonan: Sí, lo hago. Este es un partido de dos para mí. Por eso, Kevin busca activamente directoras ejecutivas femeninas cuando analiza las empresas de Shark Tank. Él ha dicho eso, y de hecho hemos realizado charlas para medios como Inc. Magazine que celebran a las mujeres en los negocios.

Y él simplemente sale y dice eso. Así que lo creo. Creo que muchos hombres están más seguros en sus propios puestos y en sus empresas es menos probable que lo estén, ni siquiera sé qué palabra usar, ser así con las mujeres, no aceptarlas como iguales. Les decía antes de comenzar, cuando comencé con mi empresa y asistía incluso a simples reuniones de BNI o eventos de networking en Boston, que no me consideraban un competidor serio como dueña de un negocio porque horneaba cupcakes.

Y de hecho, la gente me llamaba “cupcake”. Y eso me volvía loca. Realmente, honestamente, ¿así me estás llamando? Tan pronto como descubrieron que tenía un camino hacia Kevin, Marcus o estas otras personas, se convirtieron en mi mejor amigo. Pero simplemente para acceder.

Entonces fue entonces cuando me di cuenta de que había una clara diferencia. Realmente no me había dado cuenta antes. Nunca vi a las personas como hombres o mujeres, o negros o blancos o nada de eso. Todos trabajábamos juntos, todos éramos gente de negocios. Pero de una manera indirecta, sí, los hombres pueden ser mentores con éxito, creo que cuando se sienten más cómodos en su propia piel.

Stephanie Neil: Y Yolanda, quiero hablar contigo porque cuando hablábamos antes, hablabas de tener una junta directiva personal, lo cual me pareció fascinante. ¿Puedes explicar qué significa eso?

Yolanda Malone: ​​Sí. Y creo que puedes tener más de dos o tres mentores, hombres y mujeres.

Cuando comencé mi viaje, me di cuenta de que me metería en mi propia cabeza y empezaría a confundirme. Entonces me acerqué a compañeros a los que respetaba, que podían darme una opinión honesta. Por eso los llamo mi “junta directiva personal”. Y son hombres y mujeres. Y algunos de ellos han sido compañeros en otras empresas, algunos de ellos son personas con las que trabajo hoy.

Pero son las personas con las que trabajo a las que puedo llamar por teléfono y decir: "Oye, estoy considerando esta oportunidad. ¿Me queda bien? Me conoces muy bien". Y estas son personas que me conocen muy bien, que saben cuándo pueden llamarme por separado por teléfono y decirme: "Bueno, fuiste un poco duro con esa llamada. Retrocede".

Y yo dije, "Oh, está bien". Pero, cuando necesito alguien en quien pensar, o algo en que pensar, llamo a mi junta. Y no llamo de uno en uno. Podría llamar a tres en una semana, porque tuve un enfoque equilibrado sobre cómo estoy pensando. ¿Realmente lo estoy pensando estratégicamente? ¿Me estoy perdiendo con el barco? Oye, ¿me desvié de la tarea cuando les dije que ese era mi objetivo y ahora algo más brillante llamó mi atención?

Mi junta me corregirá por supuesto. Y dirán: "Oye, hablamos sobre tu plan final. Esto es diferente. ¿Cambiaste tu plan? ¿Y dónde está tu manual?" "Oh, sí, el manual. Está bien. No, tienes razón". Así que lo recomiendo. Lo recomiendo. Lo recomiendo no solo a tu mejor amigo, no solo a tu familia, a tu hermana, sino a alguien que conozca tus aspiraciones, lo que aspiras hacer, ¿cómo esperas crecer, tanto personal como profesionalmente?

Y esas son personas, hombres y mujeres, a las que debe comunicarse y llamar, y llamar con regularidad, para que también pueda controlarse.

Stephanie Neil: Creo que es muy importante encontrar personas que sean honestas contigo. No quieres a alguien que diga: "Creo que es una gran idea. Es una gran idea". No quieres eso. Quieres a alguien que tenga la fuerza para decir: "¿Sabes qué? Eso es realmente una mala idea". O "Sabes, ese color no te queda bien". Quieres que alguien sea honesto contigo. Y creo que no importa si son hombres o mujeres. No importa si es un director ejecutivo, un compañero o alguien incluso en su equipo que trabaja para usted. Podría ser cualquiera. Es esa honestidad lo que quieres, lo que creo que te ayuda a crecer.

Yolanda Malone: ​​Pero saben que son mi junta. Entonces es muy diferente. Saben que por eso los llamo.

Stephanie Neil: ¿Tienen que cambiar tus habilidades de liderazgo, Jan?

Jan Tharp: Creo que habrá una nueva caja de herramientas a medida que salgamos de esto y el electorado que creo que tal vez se verá un poco más desafiado son las personas nuevas que ingresan a la fuerza laboral porque no lo hacen ... lo mismo, las personas que se gradúan de la escuela secundaria o la universidad y lo hacen parcialmente. Es diferente. Y hablamos de esto la otra noche. Cuando comencé en una empresa dueña de marca, hace 30 años, asistías a reuniones y observabas cómo la gente abordaba preguntas difíciles. Y aprendes estando con la gente. Y es muy diferente ahora que no estás con ellos, por lo que es una habilidad diferente que la gente tendrá que aprender. Confío en que nuestra generación más joven sin duda lo resolverá. Pero sí, creo que es una caja de herramientas diferente.

También es una caja de herramientas diferente para los líderes. Necesitamos hacer mucho más, lo que yo llamo mirar y escuchar. No me refiero a establecer políticas. Sé que la gente está pensando en sus políticas de regreso al trabajo. Creo que si miras y escuchas ... No construyes aceras hasta que ves por dónde camina la gente. En mi opinión, es demasiado pronto para saber realmente hacia dónde van las cosas. Entonces, si pudiéramos dar un paso atrás y mirar, escuchar a los miembros de nuestro equipo, entonces descubriremos cómo avanzamos.

Yolanda Malone: ​​No, creo que es evolución. Y creo que eso es para lo que debemos estar preparados. Porque cuando pienso en una cultura de trabajo multigeneracional, algunas de las personas más nuevas son mucho más conocedoras de los dispositivos técnicos y son mucho más rápidas para adaptarse y adoptar algunas de las nuevas herramientas. Pero algunos de nosotros que, como dijiste, tenemos alrededor de 30 años de trayectoria, tomamos un poco más de tiempo en Teams, pero incluso algunas de las herramientas que están evolucionando, creo que en realidad son muy beneficiosas porque se enfocan en la colaboración y realmente ayudan. Nosotros crecemos. Pero sí creo que la empatía y el cuidado personal son también algunas de las cosas que me llevo del último año y medio, realmente me acuerdo de tomarme un tiempo y alentar a los empleados y asegurarme de que ellos también lo hagan.

Stephanie Neil: ¿Tenemos alguna pregunta de la audiencia?

Kim: Buenos días, soy Kim con Morrison. Gracias, señoras, por todas sus ideas. Esta mañana, al escucharlo, mi proceso de pensamiento fue: "¿Cómo lidias con las disparidades entre los empleados a los que puedes permitir que trabajen desde casa y los que tienen que estar en las instalaciones, o en la planta? " Es una gran ventaja poder trabajar desde casa. Y, obviamente, es una flexibilidad que no se ofrece a todos. Entonces, ¿cómo lidió personalmente con eso en términos de sus equipos, pero ¿cómo sus empresas también lidiaron con eso?

Stephanie Neil: Está bien. Adelante, Yolanda.

Yolanda Malone: ​​Parte de nuestro trabajo en I + D es que tenemos laboratorios. Nuestros laboratorios han estado abiertos, muchos de nuestros científicos, nuestros ingenieros de producto son ingenieros de empaque ... De hecho, algunos de ellos han estado allí todos los días. Y así nos aseguramos de que sus entornos fueran seguros, fue un bonito distanciamiento. A medida que cambiaban algunas de las reglas, las mantuvimos actualizadas, pero también les permitimos que nos dieran su opinión sobre cómo estaban las cosas. Y creo que, como líder, saber que tiene ambos asociados que están ... Algunos trabajando todo el tiempo en la oficina y otros un poco más remotos es estar disponible y comunicarse con los que están en el laboratorio y en la oficina. Y caminar, para que puedan verte, a una distancia segura, ¿verdad? Para que te mantengas a salvo.

Pero es una cultura en evolución. Porque a veces si estás en primera línea, ¿verdad? Eso es parte de algo en lo que la empresa tiene que trabajar para asegurarse de que nuestros asociados de primera línea se sientan seguros. También se siente honrado porque están al frente de ayudar a hacer realidad nuestro negocio. Y luego, dentro de PepsiCo, esa es una de las culturas que queríamos asegurarnos de honrar a nuestros trabajadores de primera línea.

Kim: Algo así. Me preguntaba, ¿qué ventajas les ofreciste? Poder trabajar desde casa, creo que es una buena herramienta, con flexibilidad como beneficio. Pero, ¿cómo puede ayudar a quienes trabajan en la oficina, donde no se sienten excluidos cuando no pueden trabajar desde casa y no se les ofrece esa flexibilidad diaria?

Yolanda Malone: ​​Entonces, los trabajadores de primera línea en ventas, en realidad tienen programas para ayudarlos mucho más, especialmente durante la crisis del COVID porque (y yo no estoy en ventas), no puedo articular exactamente lo que han hecho, pero sé que hubo mucha discusión y mucha reflexión sobre la responsabilidad. Pero dentro de la I + D, también forma parte de estar disponible y comprender sus necesidades y ser flexible. Puede que no lo hubiéramos sido, diría yo, cuando teníamos un entorno normal tan flexible, pero veo mucha más sensibilidad y mucha más empatía incluso para nuestros miembros del equipo. Porque algunos de ellos tenían hijos que se enfermaron, o miembros de la familia que tenían que cuidar. Entonces, ¿cómo les ayudamos a seguir adelante con eso sin sentirse agobiados, como si no estuvieran en la oficina?

Lo que también encontramos es la paciencia de su equipo, ¿verdad? Así que tuvieron una fuerte colaboración con su equipo de trabajo para asegurarse también de que desde su perspectiva nada cayera y se sacrificaran. Pero los líderes también se aseguraron de que desde la perspectiva del equipo, cómo reconocimos eso. Y algunos pequeños extras, no muchos, pero hay ciertas cosas que hacemos dentro de nuestra empresa. Felicitamos. Lo enviamos en línea, dejamos que la gente se registre en la junta, "Buen trabajo". Lo hacemos alentador. Y luego, a veces, nos gusta tener charlas con una taza de café para que la gente exprese algunas de las preocupaciones de las que quizás no estemos tan cerca.

Stephanie Neil: Está bien, sí. ¿Alguna otra pregunta?

Ponente: Muchas gracias, señoras. Son todas muy impresionantes. Jan, algo que dijiste realmente me resonó, hablaste al principio de tu carrera, aprendiste asistiendo a reuniones y viendo gente. Y sentí que aprendí a través de la ósmosis al principio de mi carrera. Mi pregunta es: "¿Cómo creamos esas oportunidades para nuestros colegas más jóvenes, especialmente las mujeres, que están comenzando en un mundo virtual o híbrido donde es posible que no tengan el mismo nivel de exposición que nosotros?"

Jan Tharp: Lo que hemos hecho dentro de nuestra empresa es intentar hacer, similar a lo que dijiste, como café y conversaciones. Así que lo tenemos disponible para personas que no están en la oficina corporativa. También hemos sido bastante flexibles, incluso en la oficina corporativa a la que acudiremos ... Vivimos en San Diego, por lo que sin duda es un beneficio, el clima es agradable durante todo el año. Podemos pasear por la playa o sentarnos en el muelle y tener una reunión. Hay una cervecería que tiene todos los asientos al aire libre y hemos realizado muchas reuniones sentados en el bar de la cervecería. Las ideas mejoran a medida que avanza el día, pero ...

Creo que tienes que ser creativo y pensar en ese tipo de cosas. Hemos tenido muchas conversaciones. Pero soy el tipo de persona que necesito a la gente a mi alrededor. No quiero sentarme en mi casa, tampoco quiero sentarme solo en la oficina. Y hay mucha gente así, entonces, ¿cómo se crean entornos en los que la gente quiere entrar y aprender o tener una discusión? Y creo que ahí es donde debe llegar la creatividad, porque todavía estamos maniobrando para mantener a las personas a salvo, que es lo más importante.

Stephanie Neil: Creo que tenemos tiempo para otra pregunta.

Ponente: Sí, mi pregunta es. Esto es para Tracey.

Tracey Noonan: Hola.

Ponente: Sí, esta pregunta es para Tracey. Primero que nada, déjame decirte, me encantan tus historias, felicitaciones.

Tracey Noonan: Gracias.

Ponente: Y no me atrevería a llamarte “cupcake”. Tengo dos hijas, son dos ingenieros. Soy ingeniero. Uno de ellos tiene corazón de emprendedor. De hecho, fue a la Universidad de Cornell y Stanford, desarrolló un dispositivo médico y pasó un año en California tratando de conseguir inversionistas. Ella falló. Ahora está cómoda en un papel en la América corporativa. Mi pregunta para tí es: "¿Cuál es el mensaje que les darías a aquellos que parecen haber dejado atrás sus sueños? ¿Cuál es el mensaje que compartirías con ellos?"

Tracey Noonan: Siempre he sido una firme creyente y cuando sea el momento adecuado, sucederá. Y también creo en nunca cerrar la puerta a algo porque a medida que viajamos por la vida, a través de las personas que conocemos y las conexiones que hicimos, de alguna manera las cosas siempre pueden volver. Creo que debería hacer eso ... Es joven, ¿verdad? ¿Está casada o tiene responsabilidades? Bien, entonces podría trabajar en un segundo trabajo. Y ese puede ser su segundo trabajo, ¿verdad?

Ella todavía podría estar intentándolo y no ponerlo a dormir del todo porque donde hay voluntad, hay una manera. Realmente lo creo. Y se puede poner en contacto con algunos grupos empresariales locales y encontrar algunos mentores.

Stephanie Neil: Ese es todo el tiempo que tenemos hoy. ¡Gracias por venir!        

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