Desde su introducción en Japón como parte del concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por su sigla en inglés) a principios de la década de 1980, la efectividad general del equipo (OEE, por su sigla en inglés) ha ido ganando aceptación en toda la industria. En los últimos 20 años, se ha recurrido cada vez más a OEE como parte de las iniciativas TPM y Lean en todo el mundo. Incluso fuera de estos conceptos formales de mejora continua, OEE se ha convertido en un indicador popular del rendimiento de la planta.
A manera de actualización OEE = tasa de disponibilidad × tasa de rendimiento × tasa de calidad. La disponibilidad se calcula tomando el tiempo de operación programado menos el tiempo de inactividad y dividiéndolo por el tiempo de operación programado. La tasa de rendimiento es la producción real dividida por la producción estándar; y la tasa de calidad es la producción correcta de la primera vez dividida por la producción real.
David McKay, presidente de Wave7
"OEE es, por definición, una métrica abstracta", dice David McKay, presidente de Wave7, un proveedor de software de análisis y monitoreo de equipos. “Requiere calidad, disponibilidad y velocidad, y los combina a todos. Entonces, si ejecuta un informe y dice que la Línea 1 está al 61% de OEE y la Línea 2 está al 56% OEE, ¿qué le dice eso realmente? ¿Cómo pasar de una métrica abstracta a un mejor rendimiento?
McKay señala que los defensores de OEE sugieren formar equipos locales para tomar posesión de la OEE de cada activo de producción, profundizar en ella, descubrir cuáles son los problemas y luego crear otros equipos para abordar cada problema identificado. McKay argumenta que hacer esto no solo requiere años de esfuerzo, sino que también condena esos esfuerzos al fracaso por tres razones:
· No hay tiempo. "Los fabricantes y los proveedores de máquinas se quedan cortos", dice. “Cada persona en el personal tiene la tarea de un trabajo diario. Su fiel miembro del personal de Mejora Continua no puede formar un equipo con personas que no tienen disponibilidad. Además, el tiempo entre la primera reunión y la implementación de las soluciones que recomienda el equipo se mide en meses, en el mejor de los casos. Sin embargo, la producción por lotes y discreta tiene cambios que ocurren a diario".
· Sin método. McKay señala que los equipos de mejora continua no siempre están dirigidos por expertos en rendimiento de fabricación. "En la mayoría de los casos, están dirigidos por personas que saben cómo hacer bien el producto, lo que significa que cada equipo ideará su propio método de mejora y estará vinculado a los prejuicios del grupo", dice. "El resultado es que los métodos resultantes para la mejora del rendimiento no consistirán en las mejores prácticas".
· No hay información específica y procesable. "OEE no proporciona información específica y procesable", dice McKay. "No muestra cuándo las máquinas están privadas de material. No le indica cuándo se requiere ajuste y mantenimiento de la máquina. No proporciona problemas específicos de máquinas o líneas de producción; y no muestra bloques o problemas específicos posteriores. De hecho, OEE invita al equipo a hacer su propia interpretación de lo que está sucediendo. Tener éxito a largo plazo con este enfoque requeriría la validación de cada nueva interpretación ".
Dadas estas deficiencias de OEE, ¿cómo mejora el rendimiento de fabricación? McKay recomienda centrarse en los empleados y en lo que pueden hacer, no en lo mal que lo están haciendo. "No ponga OEE en el piso de la planta y piense en su personal de operaciones como un recurso", dice. “Si desea recurrir a ella, manténgala para el equipo de administración y lejos de su personal de operaciones. Al contrario, proporcione a sus operadores una herramienta que sea tanto un método de acción como información procesable ".
Para hacer esto, McKay sugiere centrarse en las tres principales causas de pérdida, ya que son responsables del 90% de su producción perdida.
“Si puede identificar que su pérdida principal durante las últimas dos horas fue un atasco de alimentación en el montador de cajas de cartón 1, ¿podría arreglarlo? Probablemente, y ese es el punto, porque ese tipo de información es muy específica y nada abstracta", dice McKay. “Cuando la información que proporciona a su equipo es abstracta, requiere diagnósticos y se vuelve histórica e irrelevante rápidamente. Para ser útiles, las pérdidas deben ser altamente específicas, en tiempo real y accionables. Sin embargo, la mayoría de las personas terminan con un informe diario o semanal que muestra el número de paradas, o las principales pérdidas para el día, o la OEE para la línea. Lo que falta en este tipo de información es que nada es procesable, nada es en tiempo real y todo requiere análisis. Lo que necesita son pérdidas específicas en tiempo real ordenadas por impacto en la producción ".
Como ejemplo de cómo hacer esto, McKay dice: primero identifique las tres pérdidas principales que han estado afectando las operaciones durante los últimos 10 minutos, la última hora y el turno actual. Luego, concentre las operaciones, el mantenimiento y la producción en solucionar cualquiera de esos tres problemas principales.
Él enfatiza que, para que esta información sea beneficiosa, debe ser específica. Por ejemplo, no es suficiente anunciar que la Máquina 2 está sin material. Lo que hay que comunicar es que la máquina 2 está parada debido a un atasco en el carril de entrada 3.
"Obviamente, hay pasos entre dónde estás ahora y obtener este tipo de información específica y ordenada por impacto sobre las pérdidas en tiempo real frente a tu gente, pero darse cuenta de que necesita hacer esto es la mitad de la batalla", dijo McKay. "Una vez que haya identificado los factores clave, coloque esta información frente a los operadores, mantenimiento, producción y administración colocando pantallas grandes en todas partes".
